Sự mất tập trung đáng giá bao nhiêu và bài học từ P&G

[Hide Nguyễn]

Trước năm 2000, P&G lao dốc nhanh chóng: lỗ 320 triệu USD chỉ trong một quý, một nửa thương hiệu mất thị phần, tinh thần nội bộ suy sụp. P&G đã thực sự phải trả một cái giá rất đắt khi đánh mất sự tập trung, dàn trải nguồn lực và lầm tưởng rằng quy mô khổng lồ có thể che lấp hoặc bù đắp cho những sai lầm trong việc định hướng chiến lược.

Chỉ trong 6 tháng, cổ phiếu P&G mất hơn 50% giá trị - khoảng 50 tỷ USD vốn hóa bốc hơi. Vấn đề không nằm ở sự chậm chạp, mà ở chỗ P&G làm quá nhiều, quá nhanh, và không việc nào đủ tốt để thắng.

Khi tiếp quản vị trí CEO, Lafley không hô hào đổi mới. Ông bắt đầu bằng việc nhìn thẳng vào những điểm nghẽn đang kéo cả hệ thống đi xuống.

Thị trường: thua ngay tại kệ hàng và trong phòng tắm nhà khách
P&G đang mất thị phần ở những mảng cốt lõi như tã dùng một lần và kem đánh răng - tức các “máy in tiền” của một tập đoàn FMCG. Vấn đề không phải họ thiếu sản phẩm, mà là họ thua ở hai “khoảnh khắc sự thật”:
- Khoảnh khắc khách đứng trước kệ hàng
- Khoảnh khắc khách sử dụng sản phẩm tại nhà
Nói cách khác: thương hiệu rất mạnh, nhưng khách vẫn không với tay lấy. Hoặc có mua, nhưng trải nghiệm sử dụng không đủ tốt để quay lại.

P&G buộc phải thay đổi cách nhìn khách hàng. Họ triển khai chương trình nghiên cứu nhập vai Living It, Working It: cho nhân viên đi vào đời sống thật, sống và mua sắm cùng người tiêu dùng. Không phải để viết báo cáo đẹp hơn, mà để trả lời những câu hỏi sống còn:

Vì sao một người mẹ đứng trước kệ hàng lại chọn nhãn khác? Và vì sao khi dùng ở nhà, họ không thấy “đáng tiền”?

Cùng lúc, bức tranh nhân khẩu học đang đảo chiều. Ở các nước phát triển, dân số già đi và giàu hơn - tạo cơ hội lớn cho các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp và chống lão hóa. Ngược lại, động lực tăng trưởng đại chúng lại nằm ở các thị trường đang phát triển, nơi hàng tỷ người bước từ “ăn no mặc ấm” sang “ăn ngon mặc đẹp”. Nếu không biết thiết kế sản phẩm cho phân khúc thu nhập thấp, tăng trưởng sẽ bị nghẹt.

Tài chính: chi phí phình to và định giá sai đang bóp nghẹt tăng trưởng
Năm 2000, P&G rơi vào thế khó: chi phí vốn, R&D và chi phí chung quá cao. Họ đã xây hạ tầng cho một công ty doanh thu 50 tỷ USD, trong khi doanh thu thực tế chưa đạt mức đó. Lafley chọn “cắt cơ” thay vì “bơm cơ”: cắt chi phí vốn xuống còn một nửa.

Một vấn đề rất thực chiến khác là định giá. Ở nhiều thương hiệu và nhiều quốc gia, P&G đặt giá quá cao. Công ty buộc phải chủ động giảm giá để tìm lại “điểm êm” - đổi lại là giá trị cảm nhận tăng lên, doanh số và thị phần quay trở lại.

Và quan trọng nhất: các mảng thực phẩm và đồ uống tuy có lãi nhưng biên thấp, dư địa tăng trưởng hạn chế. Muốn đạt tăng trưởng lợi nhuận hai chữ số, P&G phải bán những mảng này để dồn vốn sang các lĩnh vực biên cao hơn như beauty, health và personal care.

Đối thủ: nếu không đổi mới, sản phẩm sẽ bị kéo xuống thành hàng hóa

P&G nhìn thấy rõ một mối đe dọa: các nhãn riêng và hàng thay thế đang bám rất sát sản phẩm cốt lõi. Một khi sản phẩm bị “tầm thường hóa”, cuộc chơi sẽ biến thành chiến tranh giá - và đó là con đường nhanh nhất để mất biên lợi nhuận.
Trong lúc P&G loạng choạng, đối thủ đã ép sân. Muốn giành lại quyền chủ động, họ buộc phải đổi mới để thay đổi luật chơi, thay vì chơi theo luật của đối thủ.

Vận hành & văn hóa: những con số nhỏ phơi bày vấn đề lớn
Có một con số nghe rất nhỏ nhưng cực kỳ nặng: tỷ lệ giao hàng đúng hạn của P&G khi đó chỉ đạt 97%. Nghĩa là 3% doanh số tiềm năng bị “kẹt” lại vì vận hành lỗi nhịp. Lafley coi đây là việc cấp bách: trước khi nói chuyện đột phá, phải bịt lỗ rò tiền.

R&D cũng mắc kẹt trong tư duy cục bộ. Tỷ lệ thành công của các dự án đổi mới chỉ khoảng 15-20%, và nhiều nhà khoa học tập trung vào công nghệ hơn là người dùng. P&G đưa ra một quyết định rất rõ ràng: áp dụng mô hình Connect & Develop, đặt mục tiêu 50% ý tưởng đến từ bên ngoài, khai thác mạng lưới 1,5 triệu nhà nghiên cứu toàn cầu để giảm chi phí và rủi ro.

Về văn hóa, tình trạng đùn đẩy trách nhiệm và sợ bị gắn tên với thất bại khiến tổ chức co cụm. Lafley buộc phải dựng lại một văn hóa can đảm: cởi mở, dám thử và dám học từ sai lầm.

P&G xoay trục bằng những quyết định rất “có tên tuổi”
Consumer is Boss, nhưng phải thắng được cả trên kệ hàng lẫn trong phòng tắm nhà khách. Mục tiêu là làm chủ lại hai “khoảnh khắc sự thật” bằng việc kéo đội ngũ vào đời sống thật của người tiêu dùng.
Where to Play: tập trung vào lõi tạo tiền. P&G dồn lực vào 4 hạng mục dẫn đầu toàn cầu: chăm sóc vải, chăm sóc tóc, chăm sóc trẻ em và chăm sóc phụ nữ – với các thương hiệu tỷ đô quen thuộc.
Song song, họ dịch chuyển mạnh sang các mảng biên lợi nhuận cao và tấn công phân khúc thu nhập thấp ở thị trường đang phát triển bằng những sản phẩm “thiết kế theo hoàn cảnh”, như sản phẩm tiết kiệm nước hay các dòng giá mềm nhưng đúng nhu cầu.
Điểm mấu chốt nằm ở chữ “không”: dứt khoát bán các mảng thực phẩm và đồ uống vì không còn dư địa tăng trưởng bằng đổi mới.
Connect & Develop không phải khẩu hiệu. Đó là KPI. Và nó tạo ra những “bom tấn” rất cụ thể.
Vận hành cũng được kéo lại từ gốc: tỷ lệ giao hàng thành công tăng từ 97% lên hơn 99,6% - kiểu cải tiến không lên sân khấu, nhưng kéo doanh số thật.

KẾT QUẢ:
- Doanh thu tăng mạnh, đạt khoảng 76 tỷ USD
- Giá trị vốn hóa thị trường tăng gấp đôi
- Số thương hiệu tỷ đô tăng từ 10 lên 23

BÀI HỌC RÚT RA:
- “Làm nhiều” thường là triệu chứng của khủng hoảng. Hệ thống càng rối, làm nhiều càng sai nhanh.
- Chọn sân chơi quan trọng hơn chọn chiến thuật. Không dứt khoát “không làm”, mọi nỗ lực đổi mới sẽ bị loãng.
- Vận hành là chiến lược dưới dạng con số: 97% và 99,6% có thể là ranh giới giữa tăng trưởng và chảy máu.
- Đổi mới không nhất thiết phải tự phát minh: mục tiêu 50% ý tưởng từ bên ngoài là cách tăng tốc có kỷ luật.
Thương hiệu mạnh không cứu bạn nếu bạn thua ở kệ hàng và trong trải nghiệm sử dụng tại nhà.

Làm thế nào để đổi mới không chỉ là vài ý tưởng lóe sáng, mà trở thành một cỗ máy tăng trưởng có thể lặp lại và sinh lời bền vững? Đó là câu hỏi trung tâm của Kẻ Làm Thay Đổi Cuộc Chơi - cuốn sách đúc kết tư duy và trải nghiệm thực chiến của A.G. Lafley, cựu CEO huyền thoại của P&G, cùng Ram Charan, một trong những cố vấn chiến lược hàng đầu thế giới.

Cuốn sách không nói về đổi mới như một khẩu hiệu hay cuộc chơi sáng tạo mang tính may rủi. Thay vào đó, Lafley và Charan phác họa chân dung “kẻ làm thay đổi cuộc chơi” – kiểu lãnh đạo biết dùng đổi mới để thiết kế lại luật chơi, xây dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt, và quan trọng hơn cả: đưa sự cách tân ăn sâu vào hệ thống vận hành, văn hóa và cách doanh nghiệp ra quyết định mỗi ngày.

Mua tại: shop.alphabooks.vn/ke-lam-thay-doi-cuoc-choi-the-game-changer-p12523597.html?affcode=PRAB