Văn hóa doanh nghiệp là gì ?

[Khởi Nghiệp]

Ngày nay, chắc có lẽ nhiều người đã nhận ra rằng văn hóa không chỉ là nét đặc trưng hay di sản của một dân tộc mà còn là một dạng quyền lực mềm - một khái niệm do giáo sư người Mỹ Joseph Samuel Nye, Jr. ở Đại học Harvard đưa ra lần đầu tiên trong quyển sách Bound to Lead: The Changing Nature of American Power phát hành năm 1990.

Đối với doanh nghiệp cũng vậy, giờ đây nhiều người đã nhận rõ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không chỉ là chiếc áo khoác bên ngoài để tô điểm hình ảnh doanh nghiệp mà còn được sử dụng như một công cụ quản trị kinh doanh. Peter F. Drucker, người được mệnh danh là cha đẻ của ngành quản trị hiện đại đã có một câu nói để đời: “Culture eats strategy for breakfast” (tạm dịch: “Văn hóa dùng chiến lược cho bữa điểm tâm”. Đây là một câu nói chứa nhiều ẩn dụ. Và để hiểu rõ về điều này, chúng ta hãy lần lượt tìm hiểu về VHDN.

Văn hóa doanh nghiệp là gì ?

Có rất nhiều định nghĩa về VHDN và đây là một định nghĩa được nhiều người đồng ý: “VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, những chuẩn mực hành vi, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên”. Vì thế, VHDN chính là những đặc trưng (bản sắc, cá tính, nét riêng) cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Riêng các nhà quản trị thì cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với các đối tượng hữu quan, và doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu”.

Sự hình thành và các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành VHDN

Rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc ngay cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong buổi đầu tham gia vào việc kinh doanh, mục tiêu duy nhất của họ là làm sao để tồn tại trên thương trường. Họ rất ít quan tâm và đầu tư cho việc xây dựng VHDN. Có điều, Monique Winston, CEO của Optima Lender Services đã phát biểu: “If you do not develop your corporate culture, it will develop itself. Corporate culture does not happen by accident. And if it does,you are taking a risk” (tạm dịch: Nếu bạn không phát triển văn hóa cho doanh nghiệp của bạn thì nó sẽ tự phát triển. VHDN không phải ngẫu nhiên mà có, và nếu như vậy thì bạn đang gặp rủi ro).

Đúng vậy, rất nhiều người trong chúng ta khi đến những đơn vị hành chính công đã than phiền về thái độ phục vụ của những nơi đó. Không một ai trong các đơn vị đó chỉ đạo nhân viên của họ làm những điều tạo nên cái được gọi là văn hóa cửa quyền, nhưng do nhiều nguyên nhân và do không chủ động xây dựng nên cái văn hóa ấy đã tự hình thành.

Và dù là có chủ đích xây dựng hay để tự hình thành thì VHDN cũng thường bị ảnh hưởng từ ba nguồn: văn hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự học hỏi, du nhập.

Một doanh nghiệp đang hoạt động trong một quốc gia, lãnh thổ nào đó thì ít nhiều sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc đó. Mà theo nhà nhân chủng học người Hà Lan Geert Hofstede, văn hóa của một dân tộc có năm đặc trưng:

- Sự tôn trọng quyền lực (power distance): quốc gia có chỉ số cao nhất là Malaysia (100) và thấp nhất là Israel (13). Mỹ (40), Nhật (54), Trung Quốc (80) và Việt Nam (70).

- Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (individualistic vs collectivistic): các quốc gia có chỉ số thiên về cá nhân là Mỹ, Anh, Úc (trên 90) và các quốc gia có chỉ số thấp (thiên về tập thể) như Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam (20).

- Sự đối lập giữa dài hạn và ngắn hạn (long term vs short term): các quốc gia có chỉ số cao (thiên về dài hạn) là Hàn Quốc (100), Nga (81), Nhật (88), Trung Quốc (87); các quốc gia thiên về ngắn hạn là Mỹ (26), Ai cập (7), Ghana (4).

- Thiên về tính ổn định (uncertainty avoidance): ngược lại với các quốc gia có chỉ số cao như Nga (95), Nhật (92), Hàn Quốc (85) là các quốc gia như Trung Quốc (30), Singapore (8).

- Sự đối lập giữa nam quyền và nữ quyền (masculine vs feminine): các quốc gia thiên về nam quyền là Nhật (95), Ý (70); các quốc gia ít thiên về nam quyền như Thụy Điển (4), Sri Lanka (10).

Các đặc trưng này thể hiện rất rõ rệt sự ảnh hưởng của nó đến các nguyên tắc kinh doanh và mô hình văn hóa của doanh nghiệp. Có thể thấy Nhật Bản là một quốc gia chuộng tính ổn định và lâu dài nên nguyên tắc làm việc của các doanh nghiệp Nhật luôn thể hiện hai điều này. Rất khó có thể đưa ra các mối làm ăn mang tính ngắn hạn hoặc thiếu ổn định chen vào chuỗi giá trị của họ. Ngược lại, ở các quốc gia phương Tây, yếu tố dài hạn không phải là một tiêu chí để họ cân nhắc trong các quyết định kinh doanh.

Còn ảnh hưởng của người lãnh đạo đến sự hình thành VHDN là điều rất hiển nhiên. Khi doanh nghiệp mới thành lập, người sáng lập thường mang các tư tưởng, triết lý, quan niệm, quan điểm về kinh doanh, về công việc, về công ty, về nhân sinh, về cuộc đời và con người của mình để đưa vào doanh nghiệp. Và các giá trị văn hóa khởi thủy này có tính bền vững rất cao, khó thay đổi ngay cả khi người sáng lập đã qua đời hoặc không còn làm việc ở công ty nữa.

Theo thời gian, doanh nghiệp phát triển qua các thế hệ lãnh đạo kế tục. Mỗi thế hệ lãnh đạo được sống trong những hoàn cảnh và môi trường khác nhau, chịu sự tác động khác nhau của môi trường nên cách suy nghĩ của họ cũng khác nhau. Khi họ làm lãnh đạo doanh nghiệp, họ thường thay đổi VHDN và cố để lại dấu ấn của mình, vì họ tin rằng doanh nghiệp cần thay đổi cho hợp thời.

VHDN còn có thể bị ảnh hưởng do việc du nhập văn hóa nơi khác khi doanh nghiệp có các thành viên đến từ các nền văn hóa khác, hoặc do liên doanh, liên kết..., hoặc do xu thế của thời đại, nhất là khi thế giới ngày càng phẳng dưới tác động của Internet và các mạng xã hội. Đây là một xu thế không tránh khỏi.

Cấu trúc của VHDN

Để dễ hiểu, hãy thử hình dung VHDN như một ngôi nhà có ba phần: phần móng, phần nền và phần nổi.

Phần nổi là phần dễ thấy, nơi mà doanh nghiệp hàng ngày tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng. Phần này có thể được sửa sang, tu bổ cho phù hợp với môi trường và thời đại. Đó là phong cách kiến trúc, nội thất và cách bài trí nơi làm việc; các công nghệ được áp dụng, hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp; các lễ nghi và lễ hội hàng năm mà doanh nghiệp có; bộ nhận diện thương hiệu; những câu chuyện và huyền thoại về doanh nghiệp, về những người sáng lập.

Phần nền là phần có thể thấy từ bên ngoài và cũng có thể sửa sang, thay đổi nhưng không thường xuyên. Đó là thể chế hoạt động của doanh nghiệp bao gồm quản trị công ty (corporate governance), hệ thống các quy chế hoạt động của bộ máy; hệ thống các quy định, quy trình nghiệp vụ liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh; hệ thống quan hệ giao tiếp, ứng xử, bộ quy tắc ứng xử; phong cách lãnh đạo, lao động và làm việc.

Phần móng là phần bất di bất dịch nhưng lại là phần quyết định sự bền vững của ngôi nhà. Thông thường, phần này sẽ không thay đổi trừ khi ngôi nhà bị phá bỏ để xây lại theo một mô hình khác. Đối với doanh nghiệp, đó là hệ giá trị cốt lõi (core values) và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.

Cùng với tầm nhìn và sứ mệnh, hệ giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp được xem là một trong những thành tố cốt lõi định hình nên chiến lược doanh nghiệp. Từ đó nó chi phối toàn bộ các nguyên tắc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, hình thành nên bộ quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp (code of conduct). Vậy hệ giá trị cốt lõi này được hình thành như thế nào, có thể vay mượn được hay không? Để hiểu điều này, chúng ta cần biết hệ giá trị cốt lõi có ba mục đích chính: (1) tạo nền tảng để công ty phát triển bền vững; (2) thể hiện triết lý kinh doanh của doanh nghiệp và hướng đến phục vụ xã hội thông qua phục vụ khách hàng; (3) giúp những người trong công ty được làm việc, sáng tạo, cống hiến, qua đó họ có cuộc sống tốt hơn.

Lấy thí dụ một doanh nghiệp chuyên kinh doanh về nữ trang. Để đảm bảo cho mục đích chính thứ nhất (tạo nền tảng để công ty phát triển bền vững) thì hệ giá trị lốt lõi của doanh nghiệp ít nhất phải có các yếu tố: trung thực, minh bạch và sáng tạo. Đã kinh doanh vàng bạc, đá quý mà không làm cho khách hàng tin tưởng thì làm sao có thể bán hàng? Mà muốn cho khách hàng tin tưởng thì mọi việc cần phải trung thực và minh bạch; hàng hóa phải có giấy chứng nhận, phân tích đầy đủ. Lại nữa, đã là nữ trang thì phải có tính thời trang mà điều này thì cần có sự sáng tạo để tạo ra nhiều mẫu mã hấp dẫn.

Như vậy, hệ giá trị cốt lõi không thể vay mượn, sao chép từ doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp phải tự phân tích để xây dựng nên những hệ giá trị nhằm đáp ứng được ba mục tiêu chính như đã đề cập.

Hồ Trọng Lai
Thời báo Kinh tế Sài Gòn

 

[Khởi Nghiệp]

Các mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu

Trên thế giới đã hình thành nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN), nhưng tựu trung có thể phân thành bốn mô hình tiêu biểu:

- Mô hình văn hóa theo mức độ tôn trọng quyền lực

Trong mô hình này lại có bốn mô hình chính:

(1) Văn hóa nguyên tắc: là mô hình mà quyền lực và trách nhiệm của các cấp được thể hiện bằng các nguyên tắc rõ ràng.

(2) Văn hóa quyền hạn: Khác với mô hình trên, ở mô hình này, quyền lực xuất phát từ quyền lực của nhà lãnh đạo, thường là những người mạnh mẽ và có sức thu hút, lôi cuốn cộng đồng. Văn hóa trong các doanh nghiệp này được phát triển xung quanh người sở hữu và lập ra tổ chức đó. Thí dụ như Microsoft với Bill Gates. Mô hình này phù hợp ở các quốc gia thiên về định hướng cá nhân thay vì tập thể.

(3) Văn hóa sáng tạo: Đây là một dạng mô hình VHDN mà quyền lực không được phân định một cách rõ ràng cho các vị trí trong doanh nghiệp. Mọi người được tự do sáng tạo, làm việc với ý thức tự giác cao và sẵn sàng hy sinh nhu cầu cá nhân cho tổ chức đó.

(4) Văn hóa đồng đội: Ngược lại với mô hình văn hóa quyền hạn, tại mô hình này, người ta coi trọng tính tập thể. Họ đề cao sự hỗ trợ và hợp tác lẫn nhau trong công việc và mọi quyết định thường không do các nhà quản lý đưa ra.

- Mô hình văn hóa theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

Nhóm này có bốn mô hình chính nằm trong một ma trận gồm bốn ô với hai trục: trục hoành biểu diễn sự biến thiên giữa con người và nhiệm vụ; trục tung biểu diễn sự biến thiên giữa việc bình đẳng không phân biệt thứ bậc (hoặc phân quyền) và việc phân biệt rõ thứ bậc (hoặc quyền lực tập trung), gồm:

(1) Văn hóa lò ấp trứng: Mô hình này nằm trong góc tư thiên về con người (hơn là nhiệm vụ) và bình đẳng (thay vì có thứ bậc). Điều này mô tả mô hình văn hóa như một lò ấp trứng để các thành viên tự phát huy khả năng và tự tạo mối quan hệ. Sự thiên về bình đẳng và định hướng cá nhân rất thích hợp với thời kỳ đầu của các doanh nghiệp khởi nghiệp, khi mà việc kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào các sáng lập viên.

(2) Văn hóa tháp Eiffel: Ngược lại với văn hóa lò ấp trứng, mô hình này nằm ở góc tư thiên về nhiệm vụ (hơn là con người) và tôn trọng thứ bậc. Mô hình doanh nghiệp sẽ như một hình tháp có nhiều tầng, mỗi tầng có một nhiệm vụ riêng và được quy định rõ ràng trong quy chế và bảng mô tả công việc. Lương, thưởng trách nhiệm tùy theo vị trí và mức độ công việc, đỉnh cao nhất là CEO.

(3) Văn hóa gia đình: là mô hình nằm ở góc tư thiên về con người và thứ bậc. Đây là một dạng mô hình định hướng về quyền lực, người lãnh đạo như là một người chủ gia đình có trách nhiệm chăm lo cho các thành viên khác và đòi hỏi sự trung thành của các thành viên. Người ta dễ dàng thấy mô hình này tại những nước có chỉ số khoảng cách về quyền lực cao và thiên về tập thể như Trung Quốc.

(4) Văn hóa tên lửa định hướng: Ngược hoàn toàn với mô hình văn hóa gia đình, mô hình này nằm ở góc tư thiên về nhiệm vụ và phân quyền. Do vậy nó chú trọng đến sự bình đẳng ở nơi làm việc và định hướng vào công việc. Mô hình này rất thích hợp cho các doanh nghiệp làm theo dự án hoặc làm theo nhóm.

- Mô hình văn hóa theo vai trò của người lãnh đạo

Nhóm này gồm có sáu mô hình tiêu biểu:

(1) Mô hình văn hóa người lãnh đạo quyền lực.

(2) Mô hình văn hóa người lãnh đạo gương mẫu.

(3) Mô hình văn hóa người lãnh đạo chấp nhận rủi ro.

(4) Mô hình văn hóa tôn trọng vai trò tập thể.

(5) Mô hình văn hóa tôn trọng vai trò cá nhân.

(6) Mô hình văn hóa người chú trọng nhiệm vụ.

- Mô hình văn hóa quan tâm giữa con người và thành tích

Nhóm này có bốn mô hình chính nằm trong một ma trận gồm bốn ô và hai trục: trục thành tích và trục con người.

(1) Văn hóa chăm sóc: Mô hình này nằm ở góc tư thiên về con người và ít thiên về thành tích. Mọi chính sách của doanh nghiệp đều quan tâm đến người lao động, mang tính nhân bản cao.

(2) Văn hóa đòi hỏi: Mô hình này nằm ở góc tư thiên về thành tích, ít thiên về con người, luôn đòi hỏi nhân viên phải đạt các chỉ tiêu. Các quyết định thường thiên về lý hơn là tình.

(3) Văn hóa hợp nhất: là mô hình quan tâm cả con người lẫn thành tích. Các doanh nghiệp theo mô hình này họ thường đề cao thành tích cá nhân.

(4) Văn hóa lãnh đạm: là mô hình chẳng quan tâm con người lẫn thành tích. Các cá thể trong doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân mình.

Quy trình xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp

Người ta nói “đường là do đi lâu ngày mà thành”. VHDN cũng vậy, cần phải được triển khai cho mọi người, được thực thi trong một thời gian dài mới có thể hình thành.

Để xây dựng VHDN, có thể tiến hành theo bốn bước:

Bước 1: Xác định các giá trị mà các đối tượng hữu quan quan tâm. Các đối tượng này bao gồm các cổ đông hoặc chủ sở hữu, ban quản lý cấp cao, nhân viên, khách hàng và các đối tượng có liên quan khác. Từ đó xác định các lựa chọn và thay đổi nhằm định hình một mô hình văn hóa phù hợp nhất đáp ứng mối quan tâm của các đối tượng.

Bước 2: Đánh giá lại mô hình VHDN đang tồn tại, hoặc xây dựng các nội dung VHDN mới bao gồm hệ giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh; bộ quy tắc ứng xử, hệ thống văn bản lập quy; các đặc trưng nhận thấy như bộ nhận diện thương hiệu, cơ cấu tổ chức, các lễ nghi, lễ hội, các câu chuyện, huyền thoại về doanh nghiệp; kết cấu kiến trúc, nội thất, hệ thống sản phẩm, công nghệ...

Bước 3: Nhận diện các yếu tố cản trở hoặc các yêu cầu thay đổi. Những cản trở có thể là sự thiếu hiểu biết, tính cục bộ, thói quen sợ thay đổi... Còn các nhu cầu cần thay đổi như là sự tranh chấp nội bộ, hay do thay đổi công nghệ. Cần nhận diện rõ để lên các chương trình hành động cho phù hợp.

Bước 4: Lên kế hoạch triển khai và áp dụng

Có một câu rất nổi tiếng: “Gieo tư tưởng gặt suy nghĩ, gieo suy nghĩ gặt hành động, gieo hành động gặt thói quen, gieo thói quen gặt tính cách”. Trong xây dựng VHDN cũng tương tự như vậy. Việc xây dựng lên các giá trị chỉ là bước đầu tiên để tạo ra hệ tư tưởng của doanh nghiệp. Hệ tư tưởng này phải được truyền đạt đến mọi thành viên để họ có cùng một hệ suy nghĩ đúng sai, sau đó cùng biến những suy nghĩ thành những chương trình hành động cụ thể cho từng cá nhân, từng nhóm và toàn doanh nghiệp. Các chương trình hành động phải được lặp đi lặp lại thường xuyên để chúng trở thành một thói quen tự nguyện, một hành động tương tự như sự phản xạ có điều kiện. Cần phải giám sát, theo dõi để cải thiện các tính cách này cho đúng với hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp nhằm tạo nên tính cách riêng biệt của doanh nghiệp.

Trong xây dựng VHDN, đã có không ít doanh nghiệp đầu tư rất nhiều tiền của và công sức để xây dựng nên một bộ hồ sơ VHDN hoàn chỉnh. Nhưng cần nhớ rằng bộ hồ sơ này không là chiếc đũa thần có thể hô biến và thay đổi một tập thể trong một sớm một chiều. Người ta nói “đường là do đi lâu ngày mà thành”. VHDN cũng vậy, cần phải được triển khai cho mọi người, được thực thi trong một thời gian dài mới có thể hình thành. Trong thời gian đó sẽ có không ít cản trở, không ít thành viên có những hành vi không phù hợp hoặc sai. Nhưng nên nhớ đừng bao giờ điều chỉnh hành vi mà phải điều chỉnh nhận thức. Nhận thức của một con người gồm bốn tầng: biết, hiểu, cảm, ngộ. Một người chỉ mới nhận thức ở tầng “biết” và “hiểu” sẽ không có nhiều động lực để điều chỉnh hành vi nên họ có thể có những hành vi sai do ảnh hưởng thói quen cũ. Chỉ khi họ đã “cảm” thì bên trong họ sẽ hình thành những cảm xúc - âm hoặc dương. Những cảm xúc âm sẽ ngăn cản họ thực hiện các hành vi sai trái; những cảm xúc dương là động lực thúc đẩy họ tiến hành các hành vi đúng. Cuối cùng, sau một thời gian dài, họ sẽ hình thành nên tính cách và được xem là “ngộ” chân lý.

Xây dựng VHDN là một quá trình dài đòi hỏi sự nỗ lực của mọi người, nhưng thành quả gặt hái được chính là sự thành công của doanh nghiệp.


Theo thời báo Kinh tế Sài Gòn

 

[Hide Nguyễn]

Gây dựng văn hóa là việc xậy dựng các bộ qui tắc ứng xử. Tổ chức hay công ty nào không đạt được thì sẽ sớm suy vong.