Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất, kinh doanh

[Hide Nguyễn]

Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng trong quản lý, lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khoá để trở thành một nhà quản lý giỏi. Cũng như việc thực hiện những nhiệm vụ cốt yếu khác của quản lý tức là việc thực hiện trọn vẹn việc quản lý- có một ý nghĩa quan trọng để đảm bảo rằng một nhà quản lý có thể trở thành một nhà lãnh đạo có hiệu quả. Các nhà quản lý phải thực hành tất cả các yếu tố trong vai trò của họ để kết hợp nguồn nhân lực và vật lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động, như một nghệ thuật, hay là một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một cách lý tưởng, mọi người cần được khuyến khích để phát triển không chỉ sự tự nguyện làm việc còn làm việc với sự sốt sắng và tin tưởng. Sự sốt sắng là sự nhiệt tình, nghiêm chỉnh và chăm chú trong thực hiện công việc, sự tin tưởng thể hiện kinh nghiệm và khả năng kỹ thuật.

Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Các nhà lãnh đạo hành động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm. Họ không đứng đằng sau một nhóm để đẩy và thúc giục; họ đặt mình trước nhóm để tạo sự tiến bộ và động viên nhóm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức sản xuất ( doanh nghiệp ).

Mỗi tổ chức thực hiện được gần như toàn bộ năng lực của họ đều có một người nào đó với tư cách đứng đầu nhóm, có kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo. Kỹ năng này dường như là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu tạo chính: 1. khả năng nhận thức được rằng con người có những động lực thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau, 2. khả năng khích lệ và 3. khả năng hành động theo một phương pháp mà nó sẽ tạo ra một bầu không khí hữu ích cho sự hưởng ứng và khơi dậy những động cơ thúc đẩy. Yếu tố cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách của người lãnh đạo.

Một tổ chức sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp ), mỗi thành viên có vị trí, vai trò, nhiệm vụ khác nhau, thực hiện theo trách nhiệm được phân công, tạo nên hoạt động chung của doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đã đề ra. Trong hoạt động của doanh nghiệp các cán bộ quản lý và nhân viên quan hệ với nhau theo hai chiều: quan hệ theo chiều dọc giữa cán bộ cấp trên với nhân viên dưới quyền, quan hệ theo chiều ngang giữa các đồng nghiệp có cùng vị trí và vai trò trong doanh nghiệp. Vận hành mối quan hệ gữa cán bộ lãnh đạo cấp trên với nhân viên cấp dưới trong hoạt động của doanh nghiệp chính là quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của người cán bộ quản lý. Các quyết định, chỉ dẫn, điều kiển, điều chỉnh ... luôn theo các nguyên tắc, các chuẩn mực nhất định và phụ thuộc vào thái độ, hành vi, cung cách ứng xử của họ đối với người dưới quyền tạo nên phong cách lãnh đạo riêng.

Phong cách lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh chính là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực, phương pháp, phương tiện, thái độ, hành vi và cách ứng xử, tư thể và điệu bộ của người cán bộ quản lý sử dụng nhằm động viên, thúc đẩy tính tích cực xã hội của người dưới quyền, thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra.

***

 

[Hide Nguyễn]

Xem xét phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý trên hai mặt: mặt trong hàm chứa những đặc điểm tâm lý, trình độ, tri thức, kinh nghiệm, vốn sống ..., mặt ngoài là những hành vi, cách ứng xử, tác phongvv. Hai mặt này tạo nên một phong cách lãnh đạo tương đối ổn định ở một người cán bộ quản lý, nhưng không chết cứng mà mềm dẻo, phụ thuộc vào tình huống và môi trường. Cùng một người cán bộ quản lý trong tình huống, hoàn cảnh này thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán, trong hoàn cảnh tình huống quản lý khác thể hiện phong cách lãnh đạo dân chủ. Bởi khả năng lãnh đạo và sự tự nguyện tuân thủ là dựa vào các phong cách lãnh đạo.

K.Lewin người Đức, sau sống và làm việc tại Mỹ, trên cơ sở quan sát mối quan hệ của người cán bộ quản lý với người dưới quyền trong việc phân công và quản lý sản xuất đã đi đến phân loại các phong cách lãnh đạo trong sản xuất kinh doanh. Ông đưa ra ba loại phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ, tự do. Người lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền là người ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán và tích cực, là người lãnh đạo bằng khả năng và khước từ hoặc đồng ý về phần thưởng hay hình phạt. Người lãnh đạo dân chủ hay lãnh đạo có sự tham gia, thường tham khảo ý kiến cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của người dưới quyền. Loại người lãnh đạo này không hành động nếu không có sự đồng ý của cấp dưới, họ tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động. Kiểu người lãnh đạo thứ ba sử dụng rất ít nếu có, quyền lực của họ, dành cho cấp dưới mức độ độc lập cao, hay “ thả cương” trong các hoạt động điều hành. Những người lãnh đạo như vậy thường phụ thuộc vào cấp dưới để đề ra mục tiêu, họ thường xem vai trò của mình là người giúp đỡ.

Mỗi phong cách lãnh đạo có mặt ưu, nhược điểm khác nhau, trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cần thể hiện phong cách lãnh đạo tương ứng, phù hợp. Trong giai đoạn đầu thành lập doanh nghiệp cần một người lãnh đạo quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, thì phong cách lãnh đạo độc đoán là phù hợp. Khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn ổn định, cần một không khí tự do, dân chủ hơn, phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ phát huy được tính tích cực hoạt động của mỗi nhân viên. Khi doanh nghiệp đạt đến sự ổn định cao, mọi người đã nắm rõ vai trò, trách nhiệm của mình thì phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ sẽ phát huy được hết tính sáng tạo của người lao động. Nhìn chung, trong thực tiễn hoạt động kinh doanh cần phối hợp các phong cách lãnh đạo khác nhau. Sự tài giỏi của người cán bộ quản lý là sự vận dụng khéo léo các nguyên tắc, thái độ, cách ứng xử của mình sao cho phù hợp với từng đối tượng trong những hoàn cảnh khác nhau, không cứng nhắc.

Rensis Likert và các đồng nghiệp của ông ở đại học tổng hợp Michigan đã nghiên cứu các kiểu mẫu và các phong cách của các nhà lãnh đạo và quản lý. Ông đã đưa ra ý tưởng và một cách tiếp cận, quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Ông coi một nhà quản lý có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới , dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ phận hoạt động như là một đơn vị. Tất cả các thành viên của một nhóm, kể cả người quản lý hay lãnh đạo, lựa chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia sẻ lẫn nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung. Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, cho nên Likert coi cách tiếp cận này là hiệu quả nhất để lãnh đạo một nhóm.

Từ cách tiếp cận này và dựa vào tiêu chí mức độ tham gia của người dưới quyền vào quá trình quản lý lãnh đạo, Rensis Likert đã đưa ra các mô hình phong cách lãnh đạo sau: quyết đoán áp chế, quyết đoán nhân từ, tham vấn, tham gia theo nhóm. Phong cách lãnh đạo quyết đoán áp chế; người lãnh đạo không hề tham khảo ý kiến người dưới quyền, mọi quyết định mang tính chủ quan của người lãnh đạo, thông tin đi một chiều từ trên xuống dưới. Các nhà quản lý loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi. Phong cách lãnh đạo quyết đoán nhân từ; bước đầu người lãnh đạo có lòng tin vào người dưới quyền, nhưng quyết định cuối cùng thuộc người lãnh đạo mặc dù cho phép phát biểu ý kiến. Thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng sự đe doạ, trừng phạt. Phong cách tham vấn; đã có ít nhiều tin tuởng vào người dưới quyền, sử dụng thông tin hai chiều để ra quyết định, đã có sự phân hoá chức năng trong quản lý, tạo sự năng động trong nhóm sản xuất. Phong cách tham gia theo nhóm; hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới, hy vọng cấp dưới thực hiện tốt công việc của mình, khuyến khích động viên người dưới quyền phát biểu ý kiến, coi mình là một thành viên, thảo luận dân chủ sau đó đi đến quyết định. Nổi bật trong các mô hình lãnh đạo do K.Likert đưa ra là mức độ tham gia của người dưới quyền, sự trao đổi thông tin, sự phân quyền trong hoạt động quản lý, hình thức thúc hoạt động đối với người lao động.

 

[Hide Nguyễn]

Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo mạng lưới, hai nhà tâm lý học người Mỹ Robert Blake và Jane Mouton nhận thấy phong cách lãnh đạo không chỉ đưa về các loại trên, mà trên thực tế nó thể hiện vô cùng phong phú và đa dạng. Căn cứ vào hai tiêu chí sau: sự quan tâm của người lãnh đạo hay của người quản lý đối với người lao động và sự quan tâm đến công việc của người cán bộ quản lý, Để thuận lợi trong việc nghiên cứu, các ông đã xây dựng một mạng lưới các phong cách lãnh đạo “ ô bàn cờ ”, có 81 ô nhỏ, ứng với mỗi ô nhỏ là một phong cách lãnh đạo tương ứng. Ô bàn cờ có hai chiều, một chiều quan tâm đến con người, một chiều quan tâm đến sản xuất. R. Blake và J.Mouton đã nhấn mạnh, đến việc sử dụng khái niện “ quan tâm tới” nhằm diễn đạt các nhà quản lý quan tâm như thế nào đối với sản xuất hay đối với con người, chứ không phải là họ quan tâm đến thu được bao nhiêu kết quả sản xuất cuả một nhóm . Sự quan tâm đến vấn đề sản xuất bao gồm các thái độ của người quản đốc đối với một loạt các vấn đề như là chất lượng của các quyết định chính sách, các thủ tục và quá trình, tính sáng tạo trong nghiên cứu, chất lưọng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm. Sự quan tâm đối với con người được giải thích một cách rộng hơn. Nó bao gồm các yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, sự duy trì lòng tự trọng của các công nhân, việc giao trách nhiệm dựa trên sự tin cậy hơn là trên sự phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiên làm việc tốt, và duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người.

Bốn phong cách cực đoan mà các tác giả đưa ra cần tránh là: phong cách 1.1 được một số tác giả coi là “ cách quản lý suy giảm”, các nhà quản lý quan tâm ít đến con người, và sản xuất, và tham gia tối thiểu công việc của họ, xét theo ý nghĩa và mục đích họ bỏ mặc công việc của họ và chỉ dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin, đem các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới. ở trường hợp cực đoan khác là các nhà quản lý theo 9.9. là những người thể hiện trong hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể có được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các nhà quản lý “ đồng đội” thực sự khó khả năng khớp nối được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân. Một phong cách khác được coi là cách quản lý cực đoan là phong cách 1.9. Các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất mà chỉ quan tâm đến con người. Họ tạo ra một môi trường mà trong đó mọi người đều thấy thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. ở trường hợp cực đoan ngược lại 9.1 các nhà quản lý chuyên quyền theo công việc, là những người chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu quả, họ ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ. Từ chỗ nêu ra bốn phong cách cực đoan các tác giả đã nêu ra một phong cách toàn diện hơn, nhà quản lý quan tâm vừa phải đến công việc và con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nổi bật, họ không đặt các mục tiêu quá cao, họ có thái độ chuyên quyền quá rộng lượng đối với con người

 

[Hide Nguyễn]

Thực tế là các phong cách lãnh đạo thích ứng với các tình huống khác nhau. R.Tannenbaumvà W.H. Schmidt trong quan niệm của mình cho rằng lãnh đạo là một dòng liên tục. Họ coi phong cách lãnh đạo của một người cán bộ quản lý bao gồm hàng loạt các phong cách lãnh đạo, từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp dưới. nó tập trung vào mức độ quyền hạn mà nhà quản lý trao cho cấp dưới. Quan niệm này thừa nhận rằng một phong cách lãnh đạo phù hợp phụ thuộc vào các tình huống và các cá nhân. Hai ông đã đưa ra các yếu tố quan trọng có thể ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của một nhà quản lý theo dòng liên tục này là: ( 1) những lực lượng tác động theo cá tính của nhà quản lý, bao gồm hệ thống giá trị của họ, lòng tin vào cấp dưới, thiên hướng theo các phong cách lãnh đạo và cảm giác an toàn trong các hoàn cảnh bất định. (2) những lực lượng thuộc về cấp dưới mà nó sẽ ảnh hưởng đến hành vi của người quản lý và (3) những lực lượng thuộc về tình huống, như là các giá trị và các truyền thống của tổ chức. Khác với các cách tiếp cận theo kiểu vĩ mô và theo đặc điểm đã nêu ở trên, các nhà nghiên cứu đã chuyển sang nghiên cứu các tình huống và tin rằng các nhà lãnh đạo là sản phẩm của các tình huống cho trước. Cách tiếp cận này đối với các nhà lãnh đạo thừa nhận có một sự tác động tương hỗ giữa nhóm và ngươì lãnh đạo. nó ủng hộ cho lý thuyết người thừa hành là người có xu hướng tuân theo những người mà họ nhìn thấy ở họ có các phương tiện để thực hiện các ước vọng cá nhân riêng.

Trong thực tế có những trường hợp một người cán bộ lãnh đạo ở doanh nghiệp này lãnh đạo tốt, nhưng khi chuyển sang doanh nghiệp, đơn vị khác có cùng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nhưng hiệu quả quản lý lãnh đạo lại không cao. Từ thực tiễn này F. Fiedler đã nghiên cứu và đưa ra cách tiêp cận của mình. Ông cho rằng, lãnh đạo được coi như quá trình phụ thuộc vào điều kiện của công việc cũng như đối với các thành viên trong nhóm, bị quy định rất mạnh mẽ từ môi trường vĩ mô. Theo ông phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào ba yếu tố sau: địa vị và quyền lực, tính chất của công việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Từ đó tác giả đã đưa ra hai phong cách lãnh đạo: 1, Phong cách thường hướng vào năng xuất và kết quả công việc. 2, Phong cách hướng vào việc tiến hành các mối quan hệ của thành viên.

Khác hẳn với các nhà Tâm lý học Phương tây, các nhà Tâm lý học Xô Viết giải quyết vấn đề phong cách lãnh đạo trong sản xuất kinh doanh dưới ý thức, lập trường của các Đảng Cộng sản, dưới học thuyết của chủ nghĩa Mác Lênin. Theo V.I. Mikhaep đưa ra các phong cách lãnh đạo sau: phong cách dân chủ tập thể, phong cách này không phải một người mà là một tập thể quản lý, lãnh đạo, mặt hạn chế của phong cách này là tạo ra sự ỷ lại, cha chung không ai khóc trong tổ chức. Phong cách độc đoán, ngược lại với phong cách trên phong cách lãnh đạo này lại không coi trọng người dưới quyền, người quản lý cho rằng mình là người giỏi nhất. Phong cách lãnh đạo này phổ biến ở các cấp lãnh đạo trung ương. Phong cách khái quát, đây là một phong cách lãnh đạo người lãnh đạo “thoáng” trong quản lý, nắm lấy điểm cốt yếu của công việc. Ngược lại với phong cách khái quát là phong cách chi tiết; chi tiết hoá trong công việc.

Theo quan điểm của V. Gaphanaxep ( Ông là Trưởng ban công tác tư tưởng của Đảng Cộng sản Liên Xô ), nghiên cứu các tổ chức xã hội và doanh nghiệp ở trung ương và cơ sở đã đưa ra các phong cách lãnh đạo như sau: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo hành chính, phong cách lãnh đạo cách biệt, phong cách lãnh đạo mang tính chất tâm lý xã hội.

Tổ chức sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp ) được coi như một tập hợp có thiên hướng kiếm lợi nhuận hoặc thoả mãn những yêu cầu được thừa nhận về mặt xã hội. Mặt khác doanh nghiệp còn mang tính xã hội ở khía cạnh “ tạo ra việc làm”, mục tiêu này nhiều khi còn được ưu tiên, dù có tổn hại đến kinh tế, thậm trí đến sự đua tranh quốc tế. Những mục đích ấy chi phối các cấu trúc ( hình thức hoặc không hình thức ) và việc tổ chức hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, cấu trúc và tổ chức hoạt động của một doanh nghiệp cũng như phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý được thực hiện trong một bối cảnh vô cùng rộng, những điều kiện kinh tế xã hội chung, những lựa chọn và hệ tư tưởng của quốc gia, hệ thứ bậc của các chuẩn mực và các giá trị quy định các hành vi tập thể, những vận động của dư luận tất cả những cái đó ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. C. Mác cho rằng “ các quan hệ sản xuất, trực tiếp phụ thuộc vào phương thức chiếm hữu các tư liệu sản xuất”. Theo hướng ngược lại một số nhà kinh tế học và xã hội học hiện nay ( Raymond Aron, Jean Fourastie, Jacques Ellul gán cho trạng thái kỹ thuật một vai trò ưu thắng và cho rằng “ xã hội công nghiệp”, bất kể dưới chế độ chính trị – kinh tế - xã hội nào đang áp đặt một kiểu hoạt động và liên hệ giống nhau. Trong doanh nghiệp hiện nay, đang đặt ra những vẫn đề về cải thiện lao động, về lao động học, về giao tiếp, về không khí xã hội, về chỉ huy. Trong các loại doanh nghiệp đều phải đặt người lao động vào đúng vị trí thích hợp nhất đối với họ và vào đúng nơi nào họ có ích nhất. Cuối cùng, trong tất cả các loại doanh nghiệp, cần phải đào tạo, hoàn thiện “ huấn luyện” ở thất cả các cấp, các tác nhân của sản xuất.

Trong nền kinh tế tập trung bao cấp trước đây, bộ máy quản lý cồng kềnh, quyền lãnh đạo chỉ huy sản xuất phân tán giữa giám đốc và các phó giám đốc, giữa Đảng và chính quyền, công đoàn, Đoàn thanh niên, làm việc theo nguyên tắc tập thể. Tập thể cùng làm và cùng chịu trách nhiệm, điều này dẫn đến một hiệu quả hết sức nghiêm trọng là tất cả các khuyết điểm đều dồn cho tập thể làm ra, nếu có sự tranh chấp, kèm cựa và loại trừ lẫn nhau đều được khoát lên “ một mỹ từ đẹp” là tập thể quyết định. Các cán bộ quản lý lười biếng suy nghĩ, không muốn cải biến phương thức làm việc, bất cứ cái gì đã có tập thể họp hành, bàn bạc giải quyết. Trong cơ chế cũ, phong cách lãnh đạo chủ yếu và phổ biến là phong cách lãnh đạo dân chủ, tập thể lãnh đạo, người cán bộ quản lý không giám nhận trách nhiệm quản lý về mình, tất cả đã có tập thể quyết định và chịu trách nhiệm. Điều này dẫn đến không phát huy được hết năng lực lãnh đạo của người cán bộ lãnh đạo.


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tâm lý học quản trị kinh doanh. Hội Tâm lý – Giáo dục Việt Nam. Thành phố Hồ Chí Minh 1993.
2. Xã hội học kinh tế. Lê Ngọc Hùng. NXB. ĐHQG. HN. 1999.
3. Phong cách lãnh đạo. Võ Thành Khôi. NXBTPHCM. 2000.
4. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Harold koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrrch. NXBKHKT. HN 1993.
5. Tâm lý học Kinh tế. Paul Albou. NXB KHXH. HN. 1997