LEAN – NHỮNG CÂU CHUYỆN Ở VIỆT NAM
Lean manufacturing ( Sản xuất tinh gọn) đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới đạt tới thành công. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở VN vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay.
Băn khoăn…
Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “ tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo giá trị mong muốn cho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền…Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
Tại hội thảo “ Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để tăng lợi nhuận”, do Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9, ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors, cho biết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu lầm ứng dụng Lean là…sa thải nhân viên. Ông nói: Thực ra Lean chẳng dính dáng gì đến chuyện này mà ngược lại, ứng dụng Lean sẽ không thành công nếu doanh nghiệp giảm bớt nhân sự.
Cũng trong cuộc hội thảo, nhiều doanh nghiệp VN đã nêu lên những khó khăn của mình trong quản lý. Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ cho biết ông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu. Khách hàng yêu cầu sản phẩm phải đẹp và ông đã tìm mua nguyên liệu có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu này. Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên trong quá trình sản xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu.
Một nhà sản xuất khác lại gặp vấn đề về năng xuất lao động thấp: tinh thần làm việc của nhân viên uể oải, tinh thần phối hợp nhóm để giải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu với giá nguyên liệu tăng mà không thể tăng giá sản phẩm…Và điều mà tất cả mọi người đều muốn biết là ứng dụng Lean như thế nào để thành công.
Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không? Theo ông Cheah, đừng nên đợi công ty lớn mạnh mới chuyển sang áp dụng Lean, vì khi đó việc chuyển đổi các hình thức quản trị, sản xuất…sẽ rất phức tạp. Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hàng là tăng phí, ông Cheah nói.
Kinh nghiệm và thành công.
Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở VN được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại VN. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì dịnh kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn 1 phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm ngân lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc: trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng xuất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở VN vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất…sẽ giúp tăng hiệu suất của việc công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ 6 lên đến 16 chiếc / ngày.
Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân VN gặp phải vì một số người được xem là “ trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may nêu trên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean.
Sau khi đã “ đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ có một người phụ trách việc này cho một nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “ chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng.
Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồn di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Nhưng kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày: giải quyết được tắc trong dây chuyền sản xuất ( vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn.
Sưu tầm.
