rubi_mos2002
New member
- Xu
- 0
Tham khảo
What's Wrong with Job Interviews
And how to fix them
Published on June 11, 2013 by Adam Grant, Ph.D. in Give and Take
Tôi cần tuyển 1 nhân viên bán hàng mới và 1 hồ sơ đã bị loại. Ứng viên Ari là 1 người học toán và chế tạo robot trong lúc rảnh – rõ ràng là không có kỹ năng phù hợp cho bán hàng. Nhưng sếp của tôi nghĩ Ari trông thật thú vị, do đó tôi gọi anh ấy đến phỏng vấn. Anh ấy bị loại.
Tôi thông báo lại với sếp rằng dù Ari có vẻ là 1 anh chàng tử tế, nhưng suốt 45 phút phỏng vấn anh í không có bất kì tương tác mắt nào. Rõ ràng là anh í thiếu những kỹ năng xã hội để xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Tôi biết mình gặp rắc rối khi sếp bắt đầu cười “Ai quan tâm đến tương tác mắt chứ. Đây là công việc bán hàng qua điện thoại.”
Tôi mời Ari quay lại. Thay vì phỏng vấn anh í, 1 đồng nghiệp đưa ra 1 cách tiếp cận khác, và hóa ra anh í sẽ là 1 ngôi sao. Tôi đã tuyển Ari, và anh đã trở thành người bán hàng giỏi nhất ở nhóm tôi.
Những cuộc phỏng vấn là những yếu tố dự báo tồi tệ về năng lực làm việc. Hãy xem xét 1 phân tích toàn diện, chính xác về hàng trăm nghiên cứu đối với hơn 32,000 ứng cử viên xin việc qua hơn 85 năm bởi Frank Schmidt và Jack Hunter. Họ đã bao quát hơn 500 công việc khác nhau – bao gồm nhân viên bán hàng, nhà quản lý, kỹ sư, giáo viên, luật sư, kế toán viên, nhà báo, dược sỹ, thợ điện, thợ máy, nông dân và nhạc sỹ - và đã so sánh thông tin thu thập được về các ứng cử viên cho hiệu quả khách quan mà họ đã đạt được trong công việc. Sau khi có được thông tin cơ bản về những khả năng của các ứng cử viên, những cuộc phỏng vấn đạt chuẩn chỉ chịu trách nhiệm cho 8% những sự khác biệt trong năng lực và hiệu quả.
Những thành kiến của người phỏng vấn là 1 thủ phạm chính. Khi tôi bỏ qua Ari, tôi rơi vào 2 cái bẫy phổ biến: thành kiến xác nhận (confirmation bias) và thành kiến về sự giống nhau (similarity bias). Thành kiến xác nhận là những gì dẫn dắt chúng ta đến chỗ nhìn thấy điều chúng ta mong đợi được nhìn thấy – chúng ta tìm kiếm những manh mối xác minh cho những quan điểm định trước của chúng ta trong khi bỏ qua hoặc xem nhẹ những manh mối không phù hợp với những kỳ vọng của chúng ta. Vì tôi đã kết luận từ trước rằng Ari không hợp với nghề bán hàng, tôi đã hoàn toàn tập trung vào sự thiếu tương tác mắt của anh í như là dấu hiệu cho thấy tôi đã đúng. Tôi đã không nghĩ đến việc tương tác mắt không có liên quan gì đến 1 công việc bán hàng qua điện thoại – và tôi đã không nhận thấy những tài năng khác của anh như xây dựng mối quan hệ, đặt câu hỏi và suy nghĩ sáng tạo. 1 khi chúng ta kỳ vọng rằng 1 ứng viên sẽ trở nên mạnh hoặc yếu, chúng ta hỏi những câu hỏi xác minh và chú ý đến những câu trả lời xác minh kỳ vọng của chúng ta, điều đó ngăn không cho chúng ta nhận ra tiềm năng thực sự của ứng cử viên.
Tại sao tôi hình thành nên kỳ vọng này ngay từ lúc ban đầu? Nghiên cứu cho thấy các nhà phỏng vấn đang cố gắng tuyển dụng chính bản thân họ: chúng ta theo tự nhiên thường thiên vị những ứng cử viên có những nét tính cách, thái độ sống, giá trị sống và hoàn cảnh giống của chúng ta. Tôi là 1 nhà tâm lý học với những sở thích như lặn nước, chơi trò chơi ô chữ và tôi từng làm công việc bán hàng. Ari là 1 con robot, do đó anh ta không phù hợp với kiểu mẫu về 1 người bán hàng của tôi. Anh ấy không phải là Cái tôi- nhỏ.
Và ngay cả nếu chúng ta tiến hành các bước để làm giảm thành kiến của người phỏng vấn thì cũng không đảm bảo rằng các ứng viên sẽ chia sẻ thông tin mà chúng sẽ dự báo chính xác về năng lực của họ. 1 thách thức ở đây là sự cố gắng gây ấn tượng: các ứng viên muốn thể hiện bản thân tốt nhất, do đó họ có xu hướng đưa ra những câu trả lời được xã hội mong muốn hơn là câu trả lời trung thực. 1 thách thức khác là sự tự đánh lừa bản thân: các ứng cử viên nổi tiếng là nói sai về những khả năng của họ. Hãy xem những số liệu sau được tóm tắt bởi nhà tâm lý David Dunning và đồng nghiệp:
(1) Học sinh cuối cấp 3: 70% thông báo là có những kỹ năng lãnh đạo “trên trung bình”, so với 2% “dưới trung bình” và khi đánh giá những khả năng hòa hợp với người khác, 25% tin rằng họ nằm trong top 1% và 60% đặt bản thân họ ở top 10%.
(2) Những giáo sư đại học: 94% nghĩ rằng họ làm công việc cao trên trung bình.
(3) Những kỹ sư: ở 2 công ty khác nhau, 32% và 42% tin rằng năng lực của họ nằm ở top 5% trong công ty của họ.
Nói tổng thể, Dunning và đồng nghiệp ước lượng rằng những sự tự đánh giá của các nhân viên chỉ chiếm khoảng 8% năng lực/hiệu quả khách quan của họ. Số liệu cũng cho thấy những ứng cử viên không giỏi chuyên môn nhất là những người ít ý thức được nhất về sự bất tài của chính họ. Bạn càng ít biết về 1 lĩnh vực nào đó, bạn càng ít đủ tư cách để đánh giá sự xuất sắc trong lĩnh vực đó. Như vậy, các ứng cử viên không phải là những nguồn thông tin đáng tin về tài năng của họ. Như Timothy Wilson kết luận trong Strangers to Ourselves, “con người thường không hiểu rõ bản thân họ.”
Tin tốt là những cuộc phỏng vấn có thể được cải thiện. Schmidt và Hunter phát hiện thấy, trong khi 1 cuộc phỏng vấn không có cấu trúc chỉ giải thích được 8% sự thay đổi trong hiệu quả công việc, thì 1 cuộc phỏng vấn có cấu trúc giải thích được 24%. 1 cuộc phỏng vấn có cấu trúc bao gồm việc hỏi mỗi ứng viên những câu hỏi giống nhau và đánh giá những phản ứng bằng cách sử dụng 1 hệ thống tính điểm theo tiêu chuẩn. Nếu bạn hỏi những câu khác nhau cho mỗi ứng viên, thì bạn kết thúc sẽ so sánh những trái táo với những trái cam – nó giống như 1 giáo viên đưa cho học sinh 5 bài kiểm tra toán khác nhau, cho điểm chúng theo tiêu chí khác nhau và sau đó cố gắng xác định học sinh nào giỏi toán nhất. Để có những quan điểm ý nghĩa về các ứng viên, bạn cần cho họ cơ hội giống nhau để thể hiện.
Những câu hỏi hiệu quả nhất được gọi là những câu hỏi đánh giá tình huống (situational judgment questions). Thay vì yêu cầu các ứng viên miêu tả họ đã xử lý như thế nào trong 1 tình huống độc nhất trong công việc hoặc công ty trước đây thì sẽ tốt hơn khi miêu tả những tình huống nhất quán mà các ứng viên có thể đối mặt trong công việc này hoặc công ty này và hỏi họ sẽ làm gì – hoặc họ sẽ suy luận như thế nào. Ví dụ, trong nghiên cứu của tôi, tôi muốn đánh giá liệu có thể xác định những ứng viên nào có xu hướng hoạt động giống như những người nhận (người muốn lấy được nhiều hơn là họ cho đi), và tập trung tuyển những người tương hợp (người thích trả ơn công bằng) và người cho (người thích giúp đỡ mà không đòi hỏi nhận lại điều gì). Nếu tôi hỏi trực tiếp các ứng viên, thì ít người sẽ thừa nhận họ là những người nhận, do đó tôi thiết kế 1 bài kiểm tra đánh giá tình huống. Sau đây là 1 câu hỏi ví dụ:
Cách đây vài năm, bạn đã giúp 1 đồng nghiệp tên Jamie tìm được việc làm. 2 bạn đã không liên lạc lại kể từ đó. Đột nhiên, Jamie gửi cho bạn 1 email giới thiệu bạn với 1 đối tác kinh doanh tiềm năng. Động cơ nào có khả năng nhất đằng sau bức thư của Jamie?
Jamie chân thành muốn giúp tôi
Jamie muốn trả ơn tôi
Jamie muốn nhờ tôi giúp lại lần nữa
Bằng chứng cho thấy, trong tình trạng mơ hồ, chúng ta có xu hướng phóng chiếu những động cơ của chúng ta sang những người khác. Khi chúng ta thấy 1 hành vi đến từ 1 người lạ có nhiều sự giải thích thì chúng ta chọn cách giải thích chúng ta sẽ hành xử như thế nào. Điều này có nghĩa là chúng ta có thể gián tiếp đánh giá ‘động cơ nhận, tương hợp, cho’ bằng cách yêu cầu các ứng viên làm rõ hành vi của người khác. Ở câu hỏi này, lựa chọn phổ biến nhất là (b)- hầu hết mọi người chọn sự tương hợp như mặc định về sự trao đổi công việc – và 1 ít người cho chọn (a). Người nhận có nhiều khả năng chọn ©, họ tin rằng có 1 động cơ vì lợi ích bản thân ẩn náu đằng sau hành vi có vẻ như hào phóng này. Nó hiệu quả vì ta không rõ câu trả lời “đúng” là gì; những người cho tin rằng hầu hết mọi người về cơ bản là ích kỷ. Tất nhiên, chúng ta không thể dựa vào 1 mỗi câu hỏi. 1 bài kiểm tra đánh giá tình huống thường bao gồm ít nhất 6 câu hỏi và đôi lúc nhiều lắm khoảng 25 câu.
Điều thú vị là những câu hỏi tình huống đó không đòi hỏi tiến hành những cuộc phỏng vấn; chúng có thể được hoàn thành và tính điểm qua mạng. Các nhà nghiên cứu đã chuẩn hóa những bài test tình huống để đánh giá về những đặc điểm của ứng viên gồm nhiều loại cũng như nhất quán, óc sáng kiến cá nhân, trí tuệ cảm xúc, và tính xung hấn. Trong 1 nghiên cứu với Dane Barnes, chúng tôi đã cho những người bán hàng 1 bản hỏi tình huống về óc sáng kiến của họ và sau đó theo dõi thu nhập hàng năm của họ. Sau đây là những điều chúng tôi phát hiện:
Óc sáng kiến thấp: $53,798
Óc sáng kiến vừa phải: $118,808
Óc sáng kiến cao: $155,663
Về trung bình, những nhân viên có số điểm óc sáng kiến vừa phải có thu nhập hàng năm cao gấp đôi những người có số điểm óc sáng kiến thấp, và những người có số điểm óc sáng kiến cao thì có thu nhập cao hơn 30% so với người vừa phải. Càng có óc sáng kiến cao hơn, nhân viên bán hàng càng kiên trì và chủ động hơn trong việc xác định khách hàng mới, biết đưuọc những nhu cầu chưa được chạm đến, tung ra những sản phẩm mới và vượt qua những chướng ngại vật để bán hàng. Người có số điểm cao hơn cũng ít có khả năng bỏ cuộc cao gấp 5 lần so với người có số điểm thấp. Trong nghiên cứu khác, chúng tôi đưa cho hàng trăm kỹ sư vệ tinh 1 bản hỏi online về tính xung hấn. Qua 9 tháng tiếp theo, những người có số điểm cao ở tính xung hấn có khả năng từ bỏ hoặc bị sa thải cao gấp 2 lần. Điều này nhất quán với bằng chứng cho thấy những nhân viên có tính xung hấn có xu hướng biện minh cho việc từ bỏ và ít có khả năng cảm thấy có trách nhiệm với việc ở lại với tổ chức.
Thay vì lãng phí nhiều thời gian và tiền bạc để phỏng vấn các ứng viên, bạn có thể biết được rất nhiều về họ từ những bài kiểm tra đánh giá tình huống qua mạng. Để viết 1 bài kiểm tra đánh giá tình huống phù hợp với lĩnh vực của bạn, hãy bắt đầu viết những bản miêu tả ngắn về những kiểu tình huống phân biệt những người xuất sắc với những người trung bình và người kém. Sau đó, đưa những kịch bản đó cho 1 số đồng nghiệp của bạn và hỏi họ sẽ làm gì. Bạn có thể tạo ra 1 chìa khóa trả lời bằng cách tính điểm những câu trả lời từ những người làm việc xuất sắc hàng đầu và những trả lời từ những người làm việc kém nhất. Từ đó, bạn có thể kiểm tra chúng với những ứng viên. Nghiên cứu của Rick Jacobs cho thấy phí tổn của 1 cuộc tuyển dụng tồi thường gấp đôi lợi ích của 1 cuộc tuyển dụng tốt, do đó bạn cần loại những ứng viên có điểm thấp nhất.
Đến lúc đó, bạn có thể mời những ứng viên có điểm cao hơn thăm công ty của bạn. Nó được gọi là 1 ví dụ công việc (work sample). Hãy yêu cầu các ứng viên đem theo những ví dụ thực tế về những công việc họ đã hoàn thành, những sản phẩm họ đã tạo ra hoặc những số liệu về những kết quả họ đã đạt được. Hành vi trong quá khứ là 1 yếu tố dự báo mạnh mẽ về hành vi trong tương lai, do đó nếu ứng viên từng làm 1 công việc tương tự thì những ví dụ công việc đó là rất hữu ích.
Nhưng đôi khi công việc trong quá khứ được giữ kín hoặc không được ghi lại hoặc chúng ta chỉ cần tuyển người không có kinh nghiệm liên quan. Đây là thách thức mà tôi đã đối mặt với Ari: anh í chưa từng làm bất kì việc gì giống như bán hàng. Đồng nghiệp Brad Olson đã chỉ cho tôi giải pháp này: Tôi có thể tạo ra ví dụ công việc của tôi bằng cách giao cho Ari 1 nhiệm vụ bán hàng mô phỏng. Lời khuyên của Brad là hãy yêu cầu Ari và các ứng viên khác bán cho tôi 1 quả táo bị hỏng. “Nếu anh í có thể bán nó, thì anh có thể bán được bất kì thứ gì.” Khi tôi giao nhiệm vụ này cho Ari, anh đã bộc lộ 1 khả năng suy nghĩ sáng tạo thật ấn tượng. “Nó có thể trông giống 1 quả táo hỏng, nhưng nó thực sự là 1 quả táo già. Bạn có thể dùng những hạt của nó để trồng 1 cây táo đẹp trong vườn nhà bạn – rẻ hơn những hạt giống bình thường.”
Bằng chứng về những sự mô phỏng cho thấy nếu họ có những hành vi liên quan đến công việc, chúng tiết lộ rất nhiều về khả năng của 1 ứng viên.
Dù bằng chứng khoa học ủng hộ tính hiệu lực của những bài kiểm tra đánh giá tình huống, những ví dụ công việc và những sự mô phỏng thì có tương đối ít công ty sử dụng chúng. Nhưng điều này tạo ra 1 lợi thế cạnh tranh đối với những người áp dụng điều này: họ giỏi hơn trong việc phát hiện ứng viên có tài năng và loại bỏ những người giỏi nói hơn làm.
Các công ty đã quá coi trọng những cuộc phỏng vấn. Đã đến lúc chuyển sang hướng khác. Thay vì đánh giá mọi người nói hay như thế nào, hãy quan sát họ làm việc như thế nào.
Nguồn: PsychologyToday
