TIKI KHÔNG TẬP TRUNG BÁN SÁCH, GRAB KHÔNG TẬP TRUNG KINH DOANH VẬN TẢI, VÀ VÌ SAO ĐÓ LÀ LÝ DO CÁC ĐỐI THỦ NÊN HOẢNG SỢ
Năm 2014, trong ngành bán lẻ sách trực tuyến đã xảy ra một trận siêu đại chiến giữa hai ông lớn trong ngành: Tiki và Vinabook. Hai bên liên tục tung ra các chương trình giảm giá, phá sâu giá bán lẻ đến mức dưới giá nhập. Vào tháng 3/2014, Tiki bắt đầu tung chương trình mừng sinh nhật, và đẩy giá một số đầu sách xuống dưới 50%. Để phản ứng, Vinabook cũng chạy đua theo, Tiki giảm tới đâu, Vinabook giảm tới đó. Cuối cùng, NXB Trẻ phải đứng ra hòa giải, và quy định mức giá sàn giảm giá là 46%. Tuy nhiên, về sau, dần dần Tiki chiếm thế thượng phong trong lĩnh vực bán lẻ sách, và hầu như chiếm trọn thị trường bán sách trực tuyến ngày nay.
Thực ra, kết quả của cuộc chiến này đã được quyết định ngay từ sự khác biệt giữa hai nhà bán này.
Về bản chất, hai nhà bán lẻ này hoàn toàn khác nhau: Vinabook là trang bán sách, và lợi nhuận của họ chủ yếu đến từ việc bán sách. Bán lẻ sách là mảng kinh doanh chính của họ sự sống còn của công ty phụ thuộc vào đó, và tất cả hoạt động của công ty cũng xoay quanh đó. Ngược lại, mục đích của Tiki vốn không chỉ là thị trường sách. Như ngày nay ta đã biết, họ muốn trở thành sàn thương mại điện tử. Do đó, bán lẻ sách chỉ là mảng kinh doanh phụ của Tiki; họ bán sách không phải để kiếm lợi nhuận, mà đó chỉ là một phương tiện để đạt mục đích khác, để bổ trợ cho mảng kinh doanh chính của mình.
Và đó chính là điều khiến mảng bán lẻ sách của Tiki cực kỳ nguy hiểm.
Các mảng kinh doanh phụ thường không chú trọng lợi nhuận, nên luôn có lợi thế trong các cuộc chiến tranh về giá. Mảng kinh doanh phụ chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong công ty, nên nếu có thua lỗ, cũng không ảnh hưởng đến sự tồn vong của cả công ty. Mảng kinh doanh chính thì lại khác: Một thời gian dài thua lỗ có thể làm sức khỏe công ty ảnh hưởng nghiệm trọng; lòng tin của cổ đông, nhân viên, khách hàng, và đối tác cũng lung lay. Do đó, khi mảng kinh doanh phụ của Công ty A tấn công mảng kinh doanh chính của Công ty B bằng giá cả, hẳn nhiên Công ty B không thể chịu đựng thua lỗ trong thời gian dài.
Đó chính là điều đã xảy ra ở cuộc chiến bán lẻ sách: Sau một thời gian dài giảm giá sâu, Tiki giờ đây trở thành người đứng đầu mảng sách trực tuyến.
Điều tương tự cũng đang xảy ra trong thị trường gọi xe công nghệ và đặt thức ăn trực tuyến. Người chơi lớn nhất trong thị trường này là Grab, và rất rất nhiều công ty khởi nghiệp muốn đánh hạ Grab. Ban đầu là Vinasun ở thị trường taxi. Tiếp đến là Vato, FastGo,… ở thị trường xe máy. Ở mảng giao thức ăn thì ngoài Now còn có Lala. Tuy vậy, như đã phân tích ở trên, các công ty kinh doanh chủ yếu ở thị trường gọi xe công nghệ và thức ăn trực tuyến hẳn không thể nào thắng Grab vì một lí do đơn giản: đó không phải là mảng kinh doanh chính của Grab.
Grab vốn dĩ không hề giấu giếm tham vọng trở thành một công ty tài chính. Riêng tại Việt Nam, họ nhanh chóng mua lại Moca và tích hợp vào ví GrabPay. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Solidiance, thị trường công nghệ tài chính Việt Nam được dự báo là 7,8 tỷ USD vào năm 2020. Đây là một mảnh đất màu mỡ mà tất cả các công ty, từ tài chính ngân hàng đến thương mại điện tử hay mạng xã hội đều muốn chia phần. Những người chơi có lợi thế nhất trong mảng này chính là những công ty có dữ liệu người dùng lớn (như trường hợp Trung Quốc là WeChat Pay). Đối với Grab, rõ ràng thị trường gọi xe và giao thức ăn trực tuyến là nguồn cung cấp dữ liệu khổng lồ để họ có thể bổ trợ cho mảng kinh doanh chính của mình.
Do vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi Grab sẵn lòng thẳng tay chi ngân sách để chiếm lĩnh thị trường ở mảng kinh doanh phụ của mình. Họ không cần lợi nhuận ở mảng gọi xe hay giao thức ăn—họ chỉ cần người dùng. Thua lỗ ở các mảng phụ này về cơ bản không thấm vào đâu so với lợi ích có được từ việc gia tăng người dùng phục vụ cho hoạt động tài chính.
Thế nên mới nói, sử dụng đặc tính giá cả để tấn công Grab ở mảng gọi xe và giao thức ăn là một chiến lược thiếu khôn ngoan, nhất là đối với những công ty hoạt động chính trong các thị trường này. Các công ty gọi xe có thể chịu thua lỗ trong một vài tháng, thậm chí cả năm, nhưng Grab hoàn toàn có thể chịu thua lỗ lâu và ở quy mô lớn hơn thế gấp nhiều lần.
Chấp nhận thua lỗ hoặc không có lợi nhuận ở mảng kinh doanh phụ để bổ sung sức mạnh ở mảng kinh doanh chính là một chiến lược thường thấy ở các công ty lớn. Theo chuyên gia David Robertson đã phân tích trong quyển Sức mạnh của những ý tưởng nhỏ, Công ty Disney từng sản xuất các bộ phim chiếu rạp không có lợi nhuận cao để sử dụng độ nổi tiếng của các nhân vật kéo khách đến Disneyland và thực sự thu lợi nhuận ở đó. Hãng bia Guinness đã từng hỗ trợ mở các quán bia phong cách Ireland để củng cố chất Ái Nhĩ Lan cho sản phẩm chủ lực của mình. Các bộ phim chiếu rạp của Disney, những quán bia của Guinness—về bản chất—là không thể bị đánh bại, bởi họ vẫn sẽ tiếp tục mảng kinh doanh phụ của mình dù có thua lỗ hay không. Hầu như bất khả thi để một hãng thuần làm phim có thể tranh suất với một bộ phim của Disney, và những quán bia châu Âu sẽ không thể cạnh tranh về giá với quán của Guinness.
Nếu mảng kinh doanh chính của công ty bạn phải đối mặt với mảng kinh doanh phụ của một công ty khác, có lẽ đối diện trực tiếp với họ không phải là ý hay, ít nhất là đừng nên cạnh tranh về giá. Mảng kinh doanh phụ là một đối thủ cực kỳ nguy hiểm, miễn nhiễm với thua lỗ, và gần như bất tử. Cách để sống sót an toàn và dài lâu là khác biệt hóa để tránh cạnh tranh giá, rồi tấn công và chiếm đóng những cái ngách an toàn, để các đối thủ khác tấn công nhau, và bình yên chờ cuộc chiến đi qua.
Ghi chú thêm : Về mặt giấy tờ chính thức, Grab chỉ sở hữu một phần nhỏ cổ phần Moca. Tuy nhiên, 2 thành viên Grab đã có mặt trong HĐQT công ty Moca.
_________
©Hạo Nhiên | Diễn Đàn Doanh Nghiệp
